Spielmacher Controlling

 

Wie definiert sich Agilität und was hat dies mit Controlling zu tun?


 

Hört man sich in der Unternehmenswelt um, wird Agilität als wichtig und notwendig erachtet. Hinterfragt man die Definition von Agilität in Unternehmen, so gibt es auch innerhalb von Organisationen sehr unterschiedliche Zugänge und Vorstellungen.

Ein erster wichtiger Schritt wäre daher ein einheitliches Verständnis dazu im Unternehmen zu schaffen.

Ein Beispiel eines durchgängigen Agilitätsverständnisses ist die Bosch GmbH.

Für Prof. Dr. Stefan Asenkerschbaumer[1] bedeutet Agilität die Fähigkeit, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren — und dies in Verbindung mit Nutzer- und Kundenorientierung sowie relativ zu Markt und Wettbewerb.

Er unterstreicht die Bedeutung, dass es je nach Geschäftsmodell und strategischer Herausforderung unterschiedliche Grade an Agilität gibt.

Ausmaß an Agilität in Abhängigkeit von Geschäftsmodell und Wettbewerb!

Wieviel Agilität es braucht, bestimmt also die Dynamik des Wettbewerbs und die Komplexität des Geschäftsmodells.

Wettbewerb und sich verändernde Rahmenbedingungen werden in fast allen Branchen immer dynamischer und kurzlebiger, getrieben durch die durchgehende Digitalisierung und weltweite Vernetzung.  

Viele Prozesse werden durch die Digitalisierung immer effizienter, effektiver und standardisierter. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird zunehmend durch ExpertInnen bestimmt, die Leistungen erbringen, die einen hohen Spezialisierungsgrad erfordern und nicht so einfach zu standardisieren sind. Um diesen ExpertInnen den notwendigen Freiraum zu geben, braucht es agile Rahmenbedingungen, damit die Potenziale voll ausgeschöpft werden können.

Agilität als Faktor von Reagieren und Interagieren von Menschen!

Nicht Prozesse und Instrumente sind Kern des Konzepts der Agilität, sondern Menschen, die interagieren. Prozesse und Instrumente sind daher so zu gestalten, dass Menschen rasch reagieren und interagieren können.

Es braucht also zunehmend ein Nebeneinander von standardisierten Abläufen und agilen Rahmenbedingungen in der Organisation!

Auch ControllerInnen müssen diese Zugänge verstehen!

Auch ControllerInnen müssen diese Zugänge verstehen und Voraussetzungen schaffen, die einerseits Stabilität garantieren und andererseits die Möglichkeiten zur Entwicklung und das Verfolgen neuer Ansätze rasch und unbürokratisch ermöglichen.

Ich habe das schon mehrfach in der Praxis erlebt, dass MitarbeiterInnen davor zurückschrecken, neue Ideen einzubringen, weil Ihnen vor dem Procedere der Entscheidung und Diskussion möglicher notwendiger budgetärer Mittel, die zu Beginn des Wirtschaftsjahres nicht budgetiert waren, graut.

 Was also kann Controlling tun, um agile Kooperieren zu ermöglichen?

 

1.) Selbstreflexion der Grundfunktionalitäten und Verantwortungen

Ein erster wichtiger Schritt ist die Selbstreflexion der Organisation. Nicht nur der Begriff der Agilität sollte einem einheitlichen Verständnis unterliegen. Entscheidend ist auch ein einheitliches Verständnis, wie sich Controlling im Wechselspiel mit anderen organisatorischen Einheiten positioniert.

Ein hilfreicher Ansatz ist im ersten Schritt über die Grundfunktionalitäten nachzudenken. Wie ist das inhaltliche Verständnis von strategischem Controlling, Beteiligungscontrolling, Werkscontrolling, Vertriebscontrolling und Personalcontrolling. Wo sind die Planungen und Soll/Ist Vergleiche angesiedelt, wie arbeiten hier operative Einheiten und Finanz- und Controllingabteilungen zusammen und wer trägt welche Verantwortungen.

Gerade in historisch gewachsenen Strukturen macht es Sinn in regelmäßigen Zeitabständen die Funktionalitäten, Zugänge und Verantwortungen zu reflektieren und mögliche notwendig gewordene Entwicklungen zu diskutieren.

2.) Unternehmensinternes gemeinsames Verständnis der Rollenbilder in einzelnen Grundfunktionalitäten:

In der inhaltlichen Abgrenzung findet sich auch die Frage nach der Rolle des Controllings. In welchen Fragestellungen operieren ControllerInnen als Service-Bereich, wann als Sparring-Partner und wann als Challenger für das Management?

Wenn diese Rollen und Verantwortungen nicht klar definiert sind, dann können gerade Controlling Abteilungen rasch zum Spielball der im Unternehmen herrschenden Machtverhältnisse werden.

Es lohnt sich jedenfalls über einen definierten Orientierungsrahmen durch eine durchgängige Solldefinition Klarheit im Unternehmen zu schaffen.

 

3.) Controller brauchen Lernbereitschaft, das im Kontext eingespielter Routinen erlangte Wissen reicht nicht mehr.

Dominante Plankoordination ist gewissermaßen die Heimat und entsprechend die Komfortzone vieler Controller. Die Routinen der Jahresplanung und klassischen repetitiven Controlling-Prozesse sind seit Jahrzehnten verankert. Diese haben auch weiterhin ihre wertvolle Berechtigung.

Aber!

Agilen Organisationsformen liegen Koordinationen der Selbstabstimmung zugrunde. Dies ist ein gänzlich anderer Zugang als Plankoordination. Dies bedeutet, dass nicht nur Routinen, sondern auch das Mindset des Controllings völlig angepasst werden müssen.

Beyond Budgeting – ein Lösungsansatz?

Ein schon mittlerweile fast volljähriges Konzept ist das Konzept des Beyond Budgeting. Dieser Ansatz unterlag in den Anfangsjahren ab 2003 einem Hype in der Diskussion. Es zeigte sich aber in der Zwischenzeit, dass es sich in der Praxis schwer umsetzen lässt.

Und doch lohnt es, sich die Prinzipien im Zusammenhang mit Beyond Budgeting durch den Kopf gehen zu lassen und darüber nachzudenken, in welcher Art und Weise Steuerungsfunktionen im Unternehmen organisiert werden sollten.

Es geht nicht darum einen Glaubenskrieg um Beyond Budgetierung oder Plankoordination zu führen, sondern beide Instrumente gut zu verstehen und abzuwägen, wieviel von beiden Konzepten wichtig für die weitere Entwicklung des Unternehmens sind.

Wie also sieht die Rolle des Controllingteams aus, wenn Agilität bzw. Prinzipien des Beyond Budgeting implementiert werden sollen?

Dazu ein paar Lösungsvorschläge:

  • Selbstabstimmende Management- und Expertenteams unterstützen mit dem notwendigen Zahlenmaterial. Dies bedeutet für die Organisation zu überlegen, ob es Ressourcen Pools für die einzelnen Teams braucht und wie diese in Teams integriert werden.
  • Plankoordination anpassungsfähiger machen. Nicht detaillierte Plandaten und folgende Soll/Ist Vergleiche stehen im Vordergrund sondern Benchmarks mit den MitbewerberInnen. Zudem sollten relative Ziele definiert werden, damit falscher Ehrgeiz und Manipulation von Forecasts weniger relevant werden. Ebenfalls könnte man hier umfassende Leistungsbewertungen ins Treffen führen und das Vermeiden strenger Zielkaskaden.
  • Nahtlose Schnittstellen zwischen den Koordinationsmechanismen sicherstellen. Hier ist es wichtig Veränderungen rasch in Standardprozesse und Planungen zu integrieren, mit predictive Analysemethoden rasche Forecasts zu schaffen. Gerade in Zeiten der Forderung nach zunehmender Verschlankung des Controllings sollte gut überlegt werden, welche Ressourcen notwendig sind, um agile Anforderungen auch bearbeiten zu können.
  • Kultur und Transparenz. Offener funktionsübergreifender Informationsaustausch und die Übernahme von Verantwortung sind hier ein wichtiges Element. Konstruktive Kritik sollte im Vordergrund stehen, die Kraft des besseren Arguments den Ausschlag geben.

 

FAZIT:

Jede Organisation befindet sich im Spannungsfeld klassischer Controlling Prozesse und zunehmender Dynamik, die Flexibilität erfordern.

Hier gilt es einen guten Weg der Stabilität und des Reagierens zu finden. Aber es zeigt sich immer deutlicher, wer ja zur Digitalisierung sagt, muss sich am Ende agil aufstellen.

Die Organisation des Controller-Bereichs ist davon massiv betroffen und ein wesentlicher Baustein für Dynamik und Agilität.

Es lohnt sich, sich grundsätzlich Gedanken über den Aufbau der Controlling-Strukturen zu machen und entsprechende Ressourcen aufzubauen und auszubilden! 


[1] stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH, zuständig für die Ressorts Finanzen und Accounting, Controlling, Planung und M&A, internes Rechnungswesen und Organisation sowie Inhouse Consulting

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