New Work als Zauberkonzept für Employer Branding?

 

 

Facharbeitermangel ist trotz Corona Krise nach wie vor ein Thema der Wirtschaft. Verfolgt man die demografische Entwicklung, so ist gewiss, dass sich dieser Trend in den nächsten 10 Jahren massiv verschärfen wird.

Employer Branding wird damit eine wesentliche Herausforderung der Zukunft werden.

New Work als Konzept ist spätestens seit Corona und den damit verbundenen Home- Office Regelungen in aller Munde.

Doch was versteht man eigentlich darunter und taugt dieses Konzept für jede Organisation?


Entstehungsgeschichte New Work

Es lohnt sich vielleicht einen Blick in die Entstehungsgeschichte von New Work zu werfen. Der austro-amerikanische Sozialphilosoph Fritjof Bergmann hat die Theorie des neuen Arbeitens bereits in den 80ziger Jahren entwickelt. Hintergrund war die zunehmende Automatisierung von Produktionsprozessen und den damit einhergehenden Jobverlust vieler ArbeiterInnen. Bergmann entwickelte seine Theorien unter dem Eindruck, was mit all diesen Menschen passieren würde. Bergmann wünscht sich eine Arbeit für alle Menschen, in der sie eine Sinnhaftigkeit erleben und die sie in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt. Er hält fest, dass die innovativen Technologien Aufgaben für die Menschen abnehmen werden und ihnen dabei helfen, nur in reduzierter Form einer Lohnarbeit nachgehen zu müssen.

Er wurde berühmt mit dem Satz „New Work ist die Arbeit, die ein Mensch wirklich, wirklich will.“ In dieser ursprünglich gedachten Ausprägung lässt New Work ein neues Wirtschafts- und Gesellschaftssystem entstehen.

New Work Charta

Darauf aufbauend aber etwas "greifbarer" ist die New Work Charta, definiert von Humanfy:

Zu den Grundprinzipien zählen Freiheit, Selbstverantwortung, Entwicklung, Soziale Verantwortung und Sinn. Es lohnt sich, diese Prinzipien der Charta nachzulesen und man erkennt dabei, dass New Work mehr ist als Kickertische aufzustellen, Großraumbüros zu schaffen, agile Projektarbeit wie Scrum oder Canban einzuführen.

Die New Work Charta enthält viele wertvolle Impulse, es stellt sich aber die Frage, wie geht man vor, wenn man diese Prinzipien leben möchte.

Es gibt zwei Faktoren, die es zu prüfen gilt, wenn man über New Work als nachhaltige Methodik zur Attraktivierung als Arbeitgeber nachdenkt:

1. Persönlichkeitsfaktoren

2. Kontextfaktoren

  1. Persönlichkeitsfaktoren:

Wer herausfinden will, wie die neue Arbeitswelt in einem Unternehmen aussehen soll, muss zunächst mit denen sprechen, die darin auch arbeiten sollen.

Wie schätze ich meine MitarbeiterInnen ein, wer mag das sogenannte Sensation Seeking? Wer liebt neue Erfahrungen und Herausforderungen, für die es keine maßgeschneiderten Lösungen gibt und wer bewegt sich eher gerne in einem Umfeld mit klaren Vorgaben und Abläufen.

Hier lohnt es sich zusätzlich zur persönlichen Einschätzung des direkt Vorgesetzten eine Messung mit einem Fragebogen vorzunehmen, um eine gute Ausgangsbasis zu haben. Diese kann später nach Implementierung unterschiedlicher Maßnahmen herangezogen werden, wenn man Fortschritte erkennen will.

 2. Kontextfaktoren

 Dazu zählen Rahmenbedingungen wie:

  • Größe der Organisation und Ausrichtung der Organisationsstruktur; flache Hierarchien sind verführerisch bei kleineren Organisationen, wie aber organisiert man sich in sehr großen Unternehmen?
  • Geschäftsmodell: Verteilte Führung macht mehr Sinn, wenn es gilt, komplexe interdependente und kreative Aufgabenstellungen zu lösen. Dies ist meist der Fall, wenn viele MitarbeiterInnen für die Lösungsfindung kooperieren und ihr Wissen zusammenlegen müssen
  • Organisationskultur: New Work bedeutet in der Regel Demokratisierung und Dezentralisierung. Viele Strukturen in Unternehmen sind historisch gewachsen und die Hierarchien und Machtdistanz spielen eine große Rolle. In passiv-defensiven Unternehmenskulturen ist es wichtig, keine Fehler zu machen, alle Entscheidungen werden vom Vorgesetzten geprüft. In aggressiv-defensiven Unternehmenskulturen werden MitarbeiterInnen als Wettbewerber gesehen, die stark kontrolliert werden. New Work erfordert eher konstruktive Unternehmenskulturen, die auf Leistungsorientierung, Selbstverwirklichung und Kooperation ausgerichtet sind.

Richten Sie Ihren Blick auf Ihre Rahmenbedingungen und überlegen Sie, welcher Ansatz passt in Ihr Unternehmen, welche Aufgabenstellungen gilt es zu lösen.

Die vielzitierte VUCA World beinhaltet neben Volatilität, Unsicherheit und Komplexität auch Ambiguität. Eine Antwort auf diese Mehrdeutigkeit ist auch durchaus das Erfordernis, differenzierte Kontextfaktoren innerhalb eines Unternehmens zuzulassen. Durchaus können für unterschiedliche Geschäftsfelder oder Bereiche mehr oder weniger New Work Ansätze sinnvoll sein.

New Work sollte im Gesamtkontext gesehen werden. Stellen Sie sich vor, Sie führen agiles Projektmanagement ein oder streichen Hierarchieebenen. Sie "empowern" quasi die Strukturen ihrer Organisation, aber nicht zwangsläufig die Personen, die in diesen Strukturen arbeiten müssen. Menschen interpretieren ihr Arbeitsumfeld sehr individuell. Während eine Mitarbeiterin die fehlenden Hierarchien einer agilen Organisation wertschätzt, fühlt sich ihre Kollegin vielleicht verloren und kündigt.


New Work Transformation

Daher sollte man einige Grundsätze beachten, wenn man New Work Transformationen starten möchte:

  •  Auch für New Work gilt: Die Menschen tanzen auf der Party nur, wenn die Musik zu ihnen passt. Entscheiden Sie auf Grundlage von Daten. Messen Sie das psychologische Empowerment der MitarbeiterInnen. Arbeiten Sie mit Fragebogen. Kümmern Sie sich zuerst um Kollegen, bei denen die Werte niedrig sind und die in den wichtigsten Unternehmensbereichen arbeiten.
  • Analysieren Sie, wo in Ihrer Organisation die Voraussetzungen für New Work erfüllt sind. Das ist in den Bereichen der Fall, in denen es komplexe und interdependente Aufgaben zu lösen gibt und die Kreativitätsanforderungen hoch sind.
  • Gehen Sie das Thema New Work ideologiefrei an und handeln Sie konsequent. Sparen Sie sich das Geld für New Work, wenn die Voraussetzungen nicht erfüllt sind oder es nicht zum Organisationszweck passt. New Work muss dem Unternehmen dienen, nicht umgekehrt.
  • Machen Sie keine Strukturen oder Methoden zum Ziel Ihrer New-Work-Transformation, sondern das Empowerment der Mitarbeiter. Wenn Sie damit erfolgreich sind, erreichen Sie auch Sekundärziele wie mehr Leistung oder weniger Fluktuation.
  • Passen Sie Maßnahmen wie Agile Projektarbeit, Design Thinking, Arbeitsautonomie, offene Bürokonzepte, Arbeitszeitautonomie um nur einige wenige Maßnahmen von New Work zu nennen, an den Reifegrad ihrer MitarbeiterInnen und an Ihre persönliche Überzeugung von Führungsarbeit an. Es gibt viele Wege und jede Organisation bringt andere Voraussetzungen mit. Nehmen Sie sich Zeit für die Analyse.
  • Überprüfen Sie, ob eine Maßnahme Erfolg hat. Messen Sie das psychologische Empowerment vorher und nachher und schauen Sie, ob sich die Werte verändert haben. Vergleichen Sie die Ergebnisse mit denen einer Kontrollgruppe.
  • Führen Sie New Work nicht, wie im Eingangsbeispiel, autoritär ein. Ein Vorstandsvorsitzender weiß, welches Arbeitsumfeld ihm selbst am meisten hilft – aber nicht unbedingt, was andere in der Organisation brauchen. Machen Sie die Betroffenen zu Beteiligten und lassen Sie die Mitarbeiter den Prozess mitgestalten.

FAZIT:

Es lohnt sich jedenfalls sich mit Ansätzen des New Work Konzeptes zu beschäftigen. Es beinhaltet viele wertvolle Impulse, um als attraktiver Arbeitergeber die besten Köpfe an sich zu binden.

Allerdings ist es unumgänglich, die Istsituation sehr genau zu analysieren und behutsame Schritte zu setzen.

Instrumentarien des New Work Ansatzes sollten nur zum Einsatz kommen, wenn man eine klare Vorstellung darüber hat, welche Zielsetzungen man damit verfolgt und wie es um den „Reifegrad“ der MitarbeiterInnen bestellt ist.

Auch kann man abschließend festhalten, dass die Erkenntnisse der intrinsischen Motivation sehr gut in das Konzept von New Work passen.

In der wissenschaftlichen Literatur ist man sich einig darüber, dass Autonomie (als Gegenpol des Kontrolliert-Werdens), Kompetenz und Eingebundenheit wesentliche Parameter der intrinsischen Motivation sind. Wenn MitarbeiterInnen das Gefühl haben in ihren Möglichkeiten freie Entscheidungen zu treffen, ihre Kompetenz unter Beweis stellen können, in dem sie mit eigenem Wissen und eigener Kraft gewünschte Ziele erreichen und zudem sich eingebunden als Teil einer sozialen Gruppe im täglichen Interagieren fühlen, dann hat man schon eine ganze Menge geschafft.

Was ich damit sagen will:

New Work ist eine Chance langfristig sehr viel an Potenzial durch erfolgreiches Interagieren Ihrer MitarbeiterInnen zu heben und sich als attraktiver Arbeitgeber hervorzuheben.

Denn gute Mundpropaganda ist noch immer die beste Werbung für jedes Unternehmen.

Durch die Digitalisierung hat sich ein reichhaltiges Instrumentarium entwickelt, das Interagieren und Kooperation in so vielfältiger Weise ermöglicht. Eine erfolgreiche New Work Transformation bedeutet dieses Instrumentarium zu verstehen und richtig einzusetzen. Dazu muss man aber einen ehrlichen Blick auf Unternehmenskultur und MitarbeiterInnen werfen und die Instrumente im Gesamtkontext verstehen.

Haben Sie Interesse an einer Erstanalyse in Ihrer Organisation?


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Sabine Ilger, sabine@ilger.co.at; 06645456007 


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