Bauanleitung für Digitalisierungs-projekte

 

4 hilfreiche Schritte in der Vorbereitung, die die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen!


Durchgehende Digitalisierung von Organisationsprozessen ist Thema für viele Unternehmen, die sich dynamisch entwickeln. Aber nicht nur zunehmende Größe auch Themenstellungen der Förderung von Innovation und Kreativität durch Einbindung flexibler Organisationsmechanismen sind ein Grund über Transformationsprozesse bzw. Digitalisierung nachzudenken. 
Häufigster Anlassfall in meiner Beratungspraxis sind Implementierungen von ERP-Systemen, die vielfach ein Flickwerk an selbst gebastelten Tools ablösen sollen.

Oft wird hier im ersten Schritt nach passender Software gesucht, die gut in die bestehende Prozesslandschaft passt.

Damit ist aus meiner Sicht nicht nur eine Chance vertan, grundsätzliche Überlegungen anzustreben. Ich habe auch sehr oft gesehen, dass dieser Weg zu sehr viel Verunsicherung, Projektzeitüberschreitungen und Kostenüberschreitungen führt.

Viele kostspielige Anpassungen, die im Vorfeld nicht geplant waren, weil die Durchgängigkeit der Prozesse nicht durchdacht war, finden sich häufig in der Praxis.

Auch fehlende Akzeptanz der User, weil der Grund der Implementierung nicht gut genug kommuniziert wurde und neue Lösungen sehr oft als zu kompliziert betrachtet werden, können ein Grund für den Misserfolg sein. Diese Liste ließe sich noch lange weiterführen. 

Daher kann ich nur raten, die strategischen Zielsetzungen des Projekts im Vorfeld gut zu definieren. Wichtig ist, diese Überlegungen unabhängig von möglichen Softwarelösungen zu treffen und intern Designprinzipien zu erarbeiten. Die Zeit und die Ressourcen, die hier im Vorfeld platziert werden, zahlen sich jedenfalls aus. 

Nicht gut laufende Digitalisierungsprojekte sind ein Fass ohne Boden und können darüber hinaus Schaden in der Motivation der MitarbeiterInnen anrichten. 

Es ist natürlich immer eine Annäherung zwischen Features der Softwarelösungen und den eigenen Vorstellungen. Nichtsdestotrotz ist es unerlässlich Leitplanken zu entwickeln, bevor man sich an Anbieter heranwagt.

Folgende 4 Schritte in der Vorbereitung sind hilfreich und erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit:


1.) Grad der Veränderung – gemeinsames Verständnis:


Im Zuge von ERP Implementierungen spricht man auch oft von umfassenden Weiterentwicklungen, wenn zum Beispiel Aufgaben zwischen Abteilungen neu gezogen werden. 

Radikale Transformation bedeutet, wenn sich der Grad der Wertschöpfung sprunghaft verändert, wie zum Beispiel durch Outsourcing von betrieblichen Funktionen oder wenn Märkte oder Produkte aufgegeben werden und dies entsprechende Konsequenzen für die Gesamtorganisation hat.

Radikale Transformation könnte auch bedeuten, dass Führungszugänge und Strukturen verändert werden, um die Organisation flexibler aufzustellen.

Es ist hier ganz wichtig, ein gemeinsames Commitment hinsichtlich des Grades der Veränderung herzustellen und dies auch als Rahmen für das Umsetzungsprojekt zu verwenden. 

Gerade im Zuge von Digitalisierungs-Projekten entstehen im Zuge des Prozesses oft Begehrlichkeiten, denen es gilt eine Grenze zu ziehen oder zumindest immer wieder zu hinterfragen, worin besteht die grundsätzliche strategische Ausrichtung dieses Projektes und was wollten wir damit bezwecken.

Dazu ist es hilfreich, das geplante Projekt anhand den folgenden 4 Hauptdimensionen zu skizzieren. 

2.) Klare Leitlinien entwickeln und in 4 Hauptdimensionen denken:


Hier gilt es ein klares gemeinsames Verständnis in der Führungsebene auszuarbeiten, in welcher Form die Aufbauorganisation, Prozesse und Abläufe sowie Verantwortung und Reporting und Systemlandschaft von der Digitalisierung bzw. von der Implementierung neuer Tools betroffen sind.

Gerade bei der Implementierung durchgängiger ERP-Systeme wird durch die Verlinkung unterschiedlichster Prozesse und oft auch das Wegfallen mühsamer Schnittstellen ein Mehrwert in der Datenverfügbarkeit geschaffen, dessen Ausmaß oft nicht im ersten Blick erkannt wird. Aber gerade die Durchgängigkeit der Prozesse und Daten schafft neue Möglichkeiten, die eine Chance darstellen.

Daran hängen dann aber viele Überlegungen, wie wer hat in Zukunft Zugriff auf Daten und wer verantwortet sie. Vielleicht ändert die veränderte Datenlandschaft auch vieles in der Hierarchie und an Zuordnungen. Welche Funktion hat in Zukunft eine Controlling-Abteilung, in welchem Ausmaß benötigen operative Einheiten Zugriff auf Zahlen und welche Verantwortung zieht dies nach sich.

Oft habe ich in der Praxis gesehen, dass Einkaufs- und Postprozesse im Zuge einer ERP-Implementierung nicht entsprechend definiert wurden. Dies kann ein ziemliches Chaos und damit fehlende Akzeptanz des Systems nach sich ziehen. Schwachstellen in der Unternehmensorganisation werden im Zuge einer ERP-Implementierung schonungslos offengelegt. Und wer glaubt, dies sei ein Thema des IT-Anbieters, der wird über eine unglaubliche Kostenexplosion klagen. 

Es lohnt sich hier im Vorfeld zu priorisieren und nach Designprinzipien zu arbeiten.

3.) Arbeiten mit Designprinzipien


Oben angeführtes Tool hat sich in der Praxis bewährt und bildet ein gutes Raster für Fragestellungen, die berücksichtigt werden sollten.

Das 7s Modul von McKinsey definiert ausgehend von der Strategie 6 Gestaltungsebenen, die auch als Erfolgsfaktoren gesehen werden können, sofern deren Ausprägung messbar gemacht wird. 

Neben der Berücksichtigung von harten Faktoren wie Strategie, Struktur und Systemen gilt es auch die sogenannten weichen Faktoren Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stil und Stammpersonal in die Überlegungen miteinzubeziehen. 

Ausgehend von der Ermittlung der Ist-Struktur nach diesen Kriterien kann ein Zukunftsbild der Organisation erarbeitet werden. Dieses Zukunftsbild ist nicht nur ein wichtiger Rahmen für zu definierende Prozesse im Zuge der Implementierung von ERP Systemen, es ist auch ein ausgezeichnetes Mittel der Kommunikation. Es hilft ungemein, wenn alle MitarbeiterInnen die Ausrichtung und die Strategie hinter den geplanten Veränderungen verstehen können. Es ist wichtig zu erklären, welchen Leitlinien das künftige Organisationsdesign folgt.

 

Durch die Analyse entlang dieser Kriterien ist es möglich Designkriterien, sogenannte Leitlinien für die Gestaltung der Organisation festzulegen. In der folgenden Tabelle finden sich Beispiele für Leitlinien, die im Zuge der Analyse entwickelt werden könnten.

Diese können als Entscheidungskriterien bei kontroversen Diskussionen herangezogen werden und bieten in jedem Fall eine gute Orientierung für die Definition von Anforderungen an Digitalisierungsprozesse. 

Sind die grundlegenden Prinzipien geklärt, stellen sich weitere Fragen zu der konkreten und operationalen Ausgestaltung der Organisation.

4.) Konkrete Operationale Ausgestaltung der Organisation


Angefangen von der Stellung der Wertschöpfungskette, Art und Umfang und der sich daraus ableitenden Leistungstiefe müssen eine Reihe weiterer Fragen konkret beantwortet werden.

Welche Prozesse müssen beherrscht werden und welches Mengengerüst liegt dahinter. Dazu zählen auch Fragen der Leistungskennzahlen der Prozesse. Einzelne Prozessabschnitte müssen Organisationseinheiten zugeordnet werden. Fragen nach Hierarchieebenen, Leitungsspannen, Weisungsstrukturen oder Berichtswege sind ebenfalls im Vorfeld zu definieren.

 

FAZIT:

Plant man ein Projekt zur Digitalisierung von Prozessen, so sollte man das Projekt jedenfalls als Chance zur Organisationsentwicklung sehen und die Hausaufgaben vorab auch machen. 

Einfach den vorgeschlagenen Lösungen von IT-Anbietern zu folgen ist oftmals eine teure Lösung und vor allem eine vergebene Chance der Weiterentwicklung. Digitalisierung macht vor allem Sinn, wenn Effizienz und Effektivität im selben Ausmaß bedacht werden. 

Eine gute Vorbereitung, eine klare strategische Ausrichtung des Projekts sowie eine  umfassende Kommunikation und Einbindung aller Stakeholder im Vorfeld sind wichtige Bausteine für erfolgreiche Transformationen.

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