AGILES MINDSEST

Vision, Mission, Strategie und Zielsysteme

Vision, Mission, Strategie und Zielsysteme

Die Hebel der Führungsinstrumente Vision, Mission, Strategie und Zielgestaltung spielen in der Umsetzung strategischer Vorhaben und dem Aufbau neuer Geschäftsfelder eine oft unterschätzte Rolle.
Die Art und Weise, wie mit diesen Steuerungsinstrumenten im Unternehmen agiert wird, sagt Vieles über die Kultur und das Managementsystem des Unternehmens aus.
Was bedeutet AGIL in diesem Zusammenhang? Und brauchen wir das, um Unternehmen und Organisationen erfolgreich weiter zu entwickeln?

MISSION

Haben Sie schon mal ihre Kollegen die einfache Frage gestellt, warum gibt es uns eigentlich? Sie werden wahrscheinlich erstaunt sein, welche Antworten hier gegeben werden. Vielfach kommt dann die Antwort, weil das halt so ist und weil man Geld verdienen muss.

Produziert und verkauft BMW Motorräder und Autos? Nein, sie bieten „Freude am Fahren“. Produziert und verkauft Apple Computer und andere Endgeräte? Nein, sie befähigen Menschen, die sich von der konformen Masse abheben, indem sie Großartiges gestalten („Think different“). Produziert und verkauft Nike Sportbekleidung, nein sondern das Gefühl ein Athlet zu sein.

Die Frage, warum gibt es uns, sollte nicht nur in ein paar Sätzen beantwortbar sein, Mitarbeiter sollten dies auch wissen und vertreten und fühlen können. Dies erfordert Einbindung und Information und offene Kommunikation der Überlegungen des Managements.

VISION

Dem Warum folgt das Wie. Behaupte ich mich am Markt durch Kostenführerschaft, Innovation und Vorsprung oder bin ich in der Lage in unterschiedlichen Segmenten unterschiedliche Strategien zu verfolgen? Geht es um Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft, Innovation, Technologieführerschaft, Marke, Design, Marktführerschaft, oder Kundennähe oder Wachstum? In den seltensten Fällen können viele dieser genannten Parameter gleichzeitig in Unternehmen verfolgt werden. Auch hier gilt es, Mitarbeiter entsprechend einzubinden und sie über die Vorgehensweisen und daraus folgenden Konsequenzen zu informieren.

ZIELSYSTEME

Am unmittelbarsten spürbar und damit auch der größte Hebel in der Motivation der Mitarbeiter ist die Gestaltung der Zielsysteme im Unternehmen.

Gerade in der Ausgestaltung der Zielsysteme wird sehr schnell erkennbar, mit welchen Werthaltungen das Management arbeitet. Zu Zielsystemen zählen Zielvereinbarungen und damit verknüpfte Leistungserwartungen, sowie die Feedbackkultur, Entgeltpolitik und formale Beurteilung.
 Die folgende Diskussion einzelner Gestaltungsparameter zeigt die Bandbreite, die hier zutage treten kann.

Strategische Dimension in der Zielvereinbarung und Leistungserwartungen:

In der Gestaltung der organisatorischen Granularität können Ziele mit Einzelnen individuell vereinbart werden. Der Vorteil dieses Zugangs liegt darin, dass Verantwortlichkeit und Messbarkeit relativ einfach sichergestellt werden können.
 Ziele und Leistungsvereinbarungen können aber auch nur ausschließlich auf Teamebene vereinbart werden. Damit steigt die Anforderung als Team gut zusammen zu arbeiten.

Im Fall der individuellen Vereinbarungen erfolgen diese in der Regel immer nur mit der nächsthöheren Führungskraft, während bei Teamvereinbarungen auch der Zugang möglich ist, diese mit internen und/oder externen Kunden einzugehen.

Zudem können Ziele von oben vorgegeben um sicher zu stellen, dass das erreicht wird, was für das Unternehmen wichtig ist. Aber es besteht auch die Möglichkeit Leistungserwartungen partnerschaftlich zu vereinbaren, damit die Betroffenen die Erwartungen erfüllen können.

Man könnte noch einige Beispiele anführen, die die Spielarten in Zielvereinbarungen zeigen. Aber diese wenigen Parameter zeigen schon ein erstes Bild, welches Mindset dahintersteht.

Entgeltpolitik


Meist wird Vergütung als die Konsequenz aus Verantwortung und Leistung gesehen, sie ist der Preis, den wir für Arbeit bezahlen. Man kann diese Dimension aber auch aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Vergütung ist die Voraussetzung für Verantwortung und Leistung! Mitarbeiter bekommen ihr Gehalt, damit sie das was sie aus innerem Antrieb tun wollen auch tun können!

Vielfach sind Gehälter eine vertrauliche Sache, alles andere würde in diesem Mindset zu Konflikten und Unzufriedenheit führen.  Andererseits wäre aber auch denkbar, dass im Unternehmen Gehaltstransparenz gelebt wird. Dies könnte zwar den Nachteil vieler Diskussionen haben, zwingt aber Unternehmen auch dazu, Lösungen zu finden, die von allen mitgetragen werden.

Auch die Komplexität der Gehaltssysteme kann unterschiedlich gestaltet sein. Vielfach wird argumentiert, dass gerechte und motivierende Gehaltssysteme viele Faktoren enthalten sollten und Komplexität keine Rolle spielt. Vergütungssysteme können aber auch so einfach wie möglich sein, damit jeder weiß, woran er ist.

Vergütung zählt zu den heikelsten Themen in Unternehmen. Wenn hier nicht sehr umsichtig und fair vorgegangen wird, führt dies zu Spannungen und Demotivation. Sicherlich muss auch immer bedacht werden, wie Chef und Angestellte sozialisiert wurden. Bekannterweise sind hier Zugänge zu diesem Thema sehr individualistisch ausgeprägt. Hier gilt es, einen Spagat zwischen persönlichen Erwartungshaltungen und Unternehmenskultur zu finden.

Feedbackkultur und formale Beurteilung


Als letzten Denkimpuls zur Gestaltung von Zielsystemen seien hier einige Parameter zu Feedbackkultur und formaler Beurteilung diskutiert.

Wesentlich ist die Rolle der Führungskraft in der formalen Beurteilung. Es kann die zentrale Aufgabe jeder Führungskraft sein, Mitarbeiter in regelmäßigen vorab festgelegten Abständen zu beurteilen.
 Führung und die Verfolgung von Zielerreichung kann aber auch in einem Coachingprozess erfolgen. Feedback erfolgt dann unmittelbar in der Situation, wird nicht dokumentiert. Hier hat die Führungskraft eher die Rolle zur kritischen Selbstreflexion anzuregen.

Selbstverständlich sind formale Beurteilungen eine gute Grundlage für die Entscheidung hinsichtlich beruflicher Zukunft und Vergütung. Vorab festgelegte Mechanismen können natürlich die Abarbeitung einzelner Ziele erleichtern. Auch hat die Festlegung formaler Spielregeln den Vorteil der Dokumentation und Absicherung. Aber wie das Wort Absicherung schon zeigt, liegt hier nicht unbedingt eine Vertrauenskultur zugrunde.

Ein etwas anderer Ansatz wäre Leistung und Verhalten zu beurteilen, somit also nicht Personen per se, sondern vielmehr die Vorgehensweise in der Arbeit. Personen werden in diesem Szenario nur dann beurteilt, wenn es um deren Zukunft im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens geht.

Beide Zugänge, Führungsperson eher als Coach oder als Beurteiler, zeigen sich auch in der Feedbackkultur eines Unternehmens. Hier kann das Unternehmen die Verantwortung tragen, dass Mitarbeiter regelmäßig Feedback erhalten. Dies würde die fixe Installation von Mitarbeitergesprächen und der Verwendung von Frage- und Feedbackbögen bedeuten.  Es wäre aber auch möglich zu definieren, dass Mitarbeiter sich Feedback holen, wenn sie dieses für notwendig erachten. Dafür gibt es keine fixen Zyklen und festgelegten Prozesse.

Beispiel RWE

Beide Zugänge haben Vor- und Nachteile. Das folgende Beispiel der RWE zeigt diese sehr gut auf. Die RWE ist gerade dabei, ein neues Performance – Management Konzept zu etablieren. Im Mittelpunkt soll nicht mehr die individuelle, sondern die gemeinsame Zielerreichung stehen.  Die RWE hat vor rund 10 Jahren ein damals innovatives Performance Managementsystem eingeführt und auf Basis dieser Erfahrungen, das System entsprechend weiterentwickelt.

Wie sich in der Praxis gezeigt hat, haben sich individuelle Zielvereinbarungen und dazugehörige Feedbacks als zu wenig dynamisch erwiesen. Teilweise sind Entwicklungen so dynamisch, dass am Anfang des Jahres nur allgemeine Ziele gesetzt werden können. Auch die jährlichen Feedbackschleifen erwiesen sich als kontraproduktiv, weil sich Mitarbeiter und Vorgesetzte an Situationen, die aufgefallen sind, teilweise nicht mehr in gleicher Erinnerung hatten. Daher wurde parallel zu den Jahresgesprächen ein Performance-Dialog entwickelt, der ganzjährig kontinuierliches Feedback vorsieht. Auch hat sich gezeigt, dass individuelle Zielvereinbarungen Silodenken und konkurrierende Ziele verstärken. Die RWE ist daher dazu übergegangen, die gemeinsame Zielerreichung als Basis für den Erfolg heranzuziehen. Darüber hinaus besteht aber die Möglichkeit, besondere Leistungen auch anzuerkennen und entsprechende Prämien zu vergeben. Zudem wurde der Dokumentationsaufwand für Zielvereinbarungen und Feedbacks drastisch reduziert, die Verantwortung liegt bei den Führungskräften. Diese werden dahingehend nicht kontrolliert.

Wie man am Beispiel der RWE sieht, handelt es sich hier um erste Schritte hin zu mehr Vertrauen und damit zu agilerer Gestaltung. Jedes Unternehmen muss seine Geschichte, Kultur und strategische Ausrichtung selbst analysieren und den Grad der Agilität entsprechend austarieren.

Agile Atmosphäre

Grundsätzlich folgen sehr viele Unternehmen noch immer hierarchischen Ansätzen, deren Wurzeln im Bürokratiemodell von Max Weber zu finden sind. Arbeitsteilung, Befehlsgewalt, Hierarchie, Regelgebundenheit und Aktenmäßigkeit stehen im Vordergrund.

Eine agile Atmosphäre verlangt andere Regeln und Strukturen. Vielfach besteht die Meinung, dass agile Organisationen einen Kuschelkurs verfolgen. Genau das Gegenteil ist der Fall.

In agilen Organisationen sind Mitarbeiter aufgerufen, sich kritisch einzubringen und Konflikte auszutragen, bis ein gemeinsamer Konsens gefunden wird. In agilen Organisationen sind Mitarbeiter auch aufgerufen, Selbstständigkeit zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Das macht Mühe und Arbeit, schafft aber auch Freiheit und Individualität.

Die grundsätzliche Frage, die sich zum Schluss noch stellt, ist wohl diese:

Sind agile Organisationen bzw. agile Steuerungsinstrumente eine Geschmackssache des Managements oder notwendig für zukünftiges Überleben?

Zu dieser Fragestellung darf ich einen Auszug aus dem Buch, Neue Personalstrategien zwischen Stabilität und Agilität, des deutschen Psychologen und Prof. für Personalmanagement Armin Trost zitieren:

„Fische sind lebensfähig, weil sich in der Beschaffenheit ihrer Flossen und Schuppen, die Beschaffenheit des Wassers widerspiegelt. Vögel können fliegen, weil ihre Flügel und Federn ein perfektes Abbild der Beschaffenheit der Luft darstellen. Das Auge kann sehen, weil es in seinem Aufbau der Natur des Lichtes entspricht. Diese Beispiele aus der Natur zeigen, wie im Sinne der Evolutionstheorie natürliche Wesen deshalb überlebensfähig wurden, weil sie sich der Beschaffenheit ihrer unmittelbaren Umgebung angepasst haben. Sie wurden ein Spiegelbild ihrer Umwelt. 

Greift man diese Analogie auf, so liegt die Annahme nahe, dass Unternehmen vor allem dann wettbewerbsfähig sind und bleiben, wenn sie sich an die Beschaffenheit der Märkte anpassen.

 Diese Märkte erfahren wiederum das, was wir als digitale Transformation bezeichnen. Digitale Transformation ist nicht etwas, was jemand macht oder vorantreibt. Digitale Transformation ist auch nicht gleichzusetzen mit unternehmensinternen Veränderungen, die im Zuge der Digitalisierung stattfinden. 

Digitale Transformation ist eine weltweite Veränderung der Märkte und der Gesellschaften in Folge digitaler Technologien und neuer Geschäftsmodelle. Sie kommt sozusagen über uns, wie einst die industrielle Revolution vor über hundert Jahren. Beteiligt sind daran fast alle Akteure der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Niemand steuert diese Entwicklung. Sie ist vielmehr ein Phänomen, das schlichtweg passiert.“ 

Armin Trost kommt in seinem Buch zu dem Schluss, dass im Zuge der digitalen Transformation und der damit einhergehenden Veränderungen, agile Mindsets unabdinglich werden für Organisationen, die sich erfolgreich weiter entwickeln wollen.

FAZIT


Dazu sollte angemerkt werden, dass agiles Mindset nicht verordnet werden kann und eine agile Unternehmenskultur auf Knopfdruck schon gar nicht. Aber durch eine schrittweise Anpassung oder Berücksichtigung einzelner o.a. Parameter können wichtige Schritte gesetzt werden, um mehr Eigenverantwortlichkeit und Kreativität zu fördern.

Auch hängt es sehr vom Geschäftsmodell und der Branche ab, welche Steuerungsinstrumente besser greifen. Aus meiner Sicht verträgt nicht jede Organisation ein gleiches Maß an agiler Kultur. Jedenfalls sollten die Gestaltungsmöglichkeiten hin zu mehr Agilität jedoch verstanden werden und auch die Organisation immer wieder diesbezüglich durchleuchtet werden, an welchen Rädchen hin zu mehr Selbstverantwortung und Vertrauenskultur gedreht werden kann, um Kreativität und Innovation im Unternehmen, in der Organisation zu fördern.

Sabine Ilger

Deutschland