Strategisches Controlling

Das was sich derzeit weltweit abspielt, konnte so wohl niemand ahnen!
Die neuesten Entwicklungen machen viele Jahresplanungen obsolet.
Wie wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, ist es nicht zu spät während der Krise ein professionelles Controlling aufzubauen.
Die negativen Auswirkungen der Krise können durch geeignete Restrukturierungsmaßnahmen deutlich gemildert werden.[1]
Die Auswirkungen des weltweiten Shutdowns sind nicht abschätzbar. Umso wichtiger ist es, gerade jetzt einen kühlen Kopf zu bewahren und alle Register des Managements zu ziehen.
Strategisches Controlling zählt zur wesentlichen Basis um die Stoßrichtung der notwendigen Handlungsalternativen zu erkennen und umzusetzen.
Der Erfolg liegt in der Verfolgung der entscheidenden Key Performance Indicators und deren Auswirkungen. Doch wie definieren sich diese? Welche Vorgehensweise kann vor diesem Hintergrund geraten werden?

Ein möglicher Ansatz besteht in der FOKUSSIERTEN PLANUNG

Vielfach sind Unternehmen bereits auf dem Weg ihre aufwendigen Planprozesse zu optimieren. Die Rahmenbedingungen des Umfelds ändern sich immer rascher, bedingt durch Faktoren wie rasche Technologieentwicklung und hohe Mobilität durch jederzeitige Verfügbarkeit von Information.
Das Konzept der fokussierten Planung zielt darauf ab, ein größeres Management Commitment zu erreichen und statt Zahlenkolonnen die zu planenden Maßnahmen in den Vordergrund zu rücken.
In sehr vielen Unternehmen ist die Planung eines der zentralen Elemente der Unternehmenssteuerung. Häufig wird der Weg der klassischen Abfolge aus strategischer Planung, Target Setting und Budgetierung beschritten.
Die Unternehmensstrategie wird mit den Herausforderungen des Tagesgeschäfts in Einklang gebracht, um daraus ein belastbares Budget abzuleiten.
Aufgrund des meist hohen Zeitdrucks und der hohen Komplexität konzentrieren sich jedoch viele Planungsprozesse mehr auf formale Aspekte und viel weniger auf die tatsächlichen Treiber des Erfolgs.
Wie ich es in der Beratungspraxis immer wieder sehe, wird sehr viel Augenmerk auf interne Leistungsverrechnungen oder Budgetvolumina gelegt, die für einzelne Organisationseinheiten freigegeben werden.
Der Blickwinkel richtet sich damit stark auf die einzelne Organisationseinheit. Dadurch besteht die Gefahr des Silodenkens und die Frage wie kann sich jede Organisationseinheit gut präsentieren und ihre Ziele erreichen. Viel weniger wird auf den Gesamtkontext und das Zusammenwirken aller Aspekte der Gestaltung in Bezug auf Marktpositionierung geachtet.

Lange Knetphasen im Budgetprozess – das kann problematisch werden

Sehr oft wird eine Unternehmensstrategie auch nicht konsequent in der Planung berücksichtigt. Typischerweise kommt es zu langen Knetphasen während des Budgetprozesses. Nicht selten passiert es, dass mitten in der Planungsphase plötzlich neue Ansprüche gestellt werden und das Bekenntnis der Führungsmannschaft zur zuvor gemeinsam beschlossenen Strategie geht wieder verloren.
Wie kann man mit solch angelegten Planprozessen Krisen gut durchtauchen?
Die Antwort liegt auf der Hand: das kann problematisch werden!
 

Wann sind Planung bzw. strategisches Controlling erfolgreich?

 
Planung und strategische Vorhersagen sind erfolgreich:

• Wenn Entwicklungen des Tagesgeschäfts rasch erkannt werden
• Wenn Vorhersagen über Auswirkungen der Maßnahmen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie getroffen werden können
• Wenn Auswirkungen von Marktentwicklungen rasch erkannt werden
• Wenn die Machbarkeit von Projekten rasch beurteilt werden kann

Dies erfordert ein gutes Verständnis des Operating Models. Die Treiber müssen im Planungstool entsprechend berücksichtigt werden und Szenarien ohne Aufwand jederzeit entwickelt werden. Solche Szenarien könnten veränderte Lieferpreise, Marktschwankungen oder Online Entwicklungen im Betrieb sein.
Dieses Vorgehen erfordert keine detaillierten Planungen, die sich in Details verlieren und zusehr auf Nabelschau nach Innen ausgerichtet sind.
Es geht letztendlich nicht darum ob vorab geplante Budgets möglichst genau eingehalten werden. 
Vielmehr ist es wichtig, Marktchancen zu erkennen und rasch darauf zu reagieren. Dies erfordert Flexibilität in den Budgets und keine langen Verhandlungsprozesse. 
Viele Unternehmen vertrauen noch immer auf Planbudgets, die unterjährig in der Größenordnung nicht verändert werden. Dies hat natürlich Vorteile für die Planbarkeit von Ertrag und Liquidität. 
Planbarkeit kann man aber auch herstellen, indem die Planungs- und Controllinginstrumente so aufgesetzt sind, dass jederzeit neue Komponenten und Parameter berücksichtigt werden können. Die Notwendigkeit, diese dann auf die Ertragslage hochzurechnen, versteht sich von selbst. 

Entscheidend ist der Output und nicht eingehaltene Budgets!
 

Wichtig ist es sich über die Auswirkungen von Zielerreichungen und Maßnahmen im Klaren zu sein und ein einheitliches Bewusstsein für Wirksamkeit, Erfolgschancen und Konsequenzen zu schaffen.
Wichtig ist es, nicht in die Planungsfalle Scheingenauigkeit zu fallen. 
Der Wert einer zu detaillierten Planung sinkt. Die Verbindung zwischen strategischen Maßnahmen und der Planung geht dadurch oft verloren. In der Planung sind jene Faktoren zu stärken, die einen wirklichen Mehrwert bringen. 
 

Target Setting und Basis Szenario

 
Wichtig ist das Procedere im Target Setting. Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Basisszenarios ist ein Aufsatzpunkt, z.B. ein Jahresabschluss. Dieser Punkt wird um Einmaleffekte sowie um Effekte der veränderten Rahmenbedingungen bereinigt. Damit ist ein gutes Basisszenario gegeben.
Dieses wird herangezogen, um die Auswirkungen der strategischen Maßnahmen einzuschätzen. In dieser Vorgehensweise geht es weniger um Soll-Ist-Vergleiche, sondern vielmehr darum den Blickwinkel auf die Zukunft zu legen.
Es ist nicht so wichtig, wie das Budget ursprünglich angelegt war, sondern wie sich die Ertragssituation entwickelt.
Das sich im Laufe des Jahres völlig andere Wege ergeben, um zum Erfolg zu gelangen, sollte möglich sein. Sehr restriktive Budgetvorgaben könnten hier hinderlich sein. 
Mit der Anforderung der fokussierten Planung ändern sich Planprozesse im Unternehmen aber auch Anforderungen an Planungstools.
 

Commitment des Managements

 
Diese Art von Planung ist keine Frage der Größe eines Unternehmens und auch nicht eine Frage der Branche eines Unternehmens, sondern vielmehr eine Frage der Unternehmenskultur.
Es ist ganz wichtig, hier klar festzulegen, welche Informationen zur Verfügung stehen und auf welcher Basis verbindliche Entscheidungen getroffen werden.
Der Fokus liegt auf der Maßnahmenplanung, dies erfordert einen anderen Zugang im Controlling; Zudem können höhere Transparenz und Messbarkeit unbequeme Folgen für das Topmanagement haben.
Es bestehen weniger Möglichkeiten, Zahlen hinzubiegen und kurzfristig Maßnahmen zu ergreifen, um Budgetvorgaben zu erreichen.
Wesentlich für eine erfolgreiche Umsetzung der fokussierten Planung ist es, den Blickwinkel auf Maßnahmen und deren Umsetzung zu setzen. Entscheidend dabei ist das Commitment des Managements zu dieser Vorgehensweise.

CAMPUS Methode

 Ein Beispiel für eine erfolgreiche Umsetzung der fokussierten Planung ist die Campus Methode, die die deutsche Telekom zur Perfektion geführt hat.

Hier versammeln sich Führungskräfte und Experten aus allen Organisationsebenen, diskutieren über Strategien und Umsetzungsvarianten, berücksichtigen diese nach jedem Diskussionsergebnis in ihren Planungstools und setzen auf Basis der daraus entstehenden Forecasts ihre strategischen Überlegungen fort.

Dass die deutsche Telekom bereits 14 Tage nach Buchungsschluss am Jahresende eine fertige Bilanz vorlegen kann, soll hier noch erwähnt werden.

Die „Basics“ sollte man also erledigt haben.

[1] (vgl. dazu Feldbauer-Durstmüller und Mayr 2019)